Weisbord의 Six-Box model

Weisbord의 Six-Box 모델은 조직 진단 및 변화 관리에 사용되는 프레임워크로 조직의 문제를 분석하고 해결하기 위한 구조적 접근 방식을 제공한다. 이 모델은 조직의 성과를 향상시키기 위해 고려해야 할 6가지 주요 요소를 제시한다. 각 요소에 대한 질문을 통해 조직의 강점과 약점을 분석하고 조직의 기능과 상호작용을 이해하는데 중요한 역할을 한다.

조직진단을 위한 측정 도구는 Weisbord가 제시한 Six-Box 모델을 기초로 하여 Preziosi가 수정한 Organizational Diagnosis Questionnaire(ODQ)를 사용하고자 한다. 도구의 내용은 총 7개 영역으로 목표, 구조, 리더십, 관계, 보상, 지원, 변화지향 태도 영역이며 각 5문항씩 총 35문항으로 이뤄져 있다.

목표(Purpose)는 조직의 존재 이유와 목표를 명확히 하는 요소이다. 조직이 무엇을 달성하고자 하는지, 그 비전과 사명이 무엇인지에 대한 이해를 포함한다. 조직의 구조(Structure)는 권한, 책임, 의사소통 경로 및 팀 구성 등을 포함한다. 이는 조직이 목표를 달성하기 위해 어떻게 구성되어 있는지를 나타낸다. 관계(Relationships)는 조직 내에서의 인간관계와 상호작용을 평가한다. 팀워크, 협력, 갈등 해결 능력 등을 포함하여 구성원 간의 관계가 조직의 성과에 미치는 영향을 분석한다. 보상(Rewards)은 조직의 보상 시스템이 공정하고 효과적인지를 평가한다. 이는 급여, 혜택, 인센티브 등이 포함되며, 직원들이 동기부여를 느끼고 성과를 인정받는 정도를 파악한다. 리더십(Leadership)은 조직의 리더십 스타일과 효과성을 평가한다. 리더가 구성원들에게 얼마나 지원적이고 영감을 주는지를 분석하여, 리더십이 조직의 목표 달성에 미치는 영향을 확인한다. 유용한 매커니즘(Helpful Mechanisms)은 조직이 목표를 달성하기 위해 사용하는 지원 시스템과 프로세스를 평가한다. 이는 의사결정 과정, 정보 공유 시스템, 교육 및 개발 프로그램 등을 포함하여, 조직의 효율성을 높이는데 기여하는 요소를 분석한다. 변화에 대한 태도(Attitude toward Change)는 조직 구성원들이 변화에 대해 얼마나 개방적이고 수용적인지를 평가한다. 이는 조직이 변화에 적응하고 혁신을 추구하는 능력을 파악하는데 중요한 요소이다.

조직 진단 질문지(ODQ)는 Weisbord가 제시한 Six-Box 모델과 유사하게 공식 시스템과 비공식 시스템을 구분하여 영역을 분석한다. 공식 시스템은 조직의 구조, 정책, 절차 및 규칙과 같은 공식적인 요소를 포함하며 조직의 목표 달성을 위한 명확한 지침과 역할을 제공한다. 비공식 시스템은 조직 내에서 자연스럽게 형성되는 인간관계, 문화, 비공식적인 의사소통 경로 등을 포함하며 구성원 간의 상호작용과 조직의 실제 운영 방식에 큰 영향을 미친다. ODQ는 이러한 두 시스템 간의 관계를 분석하여, 공식적인 구조와 비공식적인 활동 간의 격차를 파악하고, 조직의 전반적인 기능을 진단하는데 도움을 준다. 이로 인해 조직의 강점과 약점을 보다 명확하게 이해하고 적절한 개입 방안을 모색할 수 있다.

ODQ의 측정문항을 기반으로 현 조직의 상황을 반영하고 응답자의 이해수준에 맞춰 아래와 같이 문항을 재구성해볼 수 있다.

구분	원 문항	수정 문항
1	이 조직의 목표는 명확하게 명시되어 있다.	이 조직의 목표는 명확하다.
2	이 조직의 분업은 유연하다.	이 조직의 분업은 자유롭다.
3	직속 상사는 나의 노력을 지지한다.	직속 상사는 나의 노력을 인정한다.
4	나는 상사와 조화로운 관계였다.	나는 상사와 조화로운 관계이다.
5	내 직업은 내가 한 인간으로서 성장할 수 있는 기회를 제공한다.	내 일은 나의 개인적 성장에 도움이 된다.
6	직속 상사는 나와 내 작업 그룹에 도움이 되는 아이디어를 가지고 있다.	직속 상사는 내 업무에 대해 도움이 되는 지식을 가지고 있다.
7	이 조직은 변화에 저항하지 않는다.	이 조직은 변화에 유연하다.
8	나는 개인적으로 소속된 업무 부서의 명시된 목표에 동의한다.	나는 조직의 목표에 동의한다.
9	이 조직의 분업은 목표 달성을 돕기 위한 것이다.	이 조직의 분업은 목표달성에 도움이 된다.
10	이 조직의 리더십 규범은 조직의 발전에 도움이 된다.	조직 내에서 추구되는 행동기준은 조직발전에 도움이 된다.
11	업무 관련 문제가 생기면 언제든지 직장 동료와 이야기할 수 있다.	업무 관련 문제가 생기면 언제든지 동료와 이야기할 수 있다.
12	이 조직의 급여 규모와 복리후생은 모든 직원을 공평하게 대우한다.	이 조직의 복리후생은 모든 직원에게 공평하게 제공된다.
13	좋은 일을 하는 데 필요한 정보를 가지고 있다.	일을 원활히 하는데 필요한 정보를 가지고 있다.
14	이 조직은 새로운 정책과 절차를 충분히 도입하고 있다.	이 조직은 새로운 정책과 절차에 대한 도입을 시도한다.
15	이 조직의 목적을 이해한다.	나는 이 조직의 목적을 이해하고 있다.
16	업무가 분할되는 방식은 논리적이다.	업무는 체계적이고 합리적으로 나누어져 있다.
17	이 조직의 리더십은 조직의 목적 달성을 위한 노력으로 이어진다.	이 조직의 리더십은 조직 목적 달성을 위해 도움이 된다.
18	내 작업 그룹 구성원과의 관계는 전문적이면서도 친근하다.	구성원과의 관계는 전문적이일 뿐만 아니라 우호적이다.
19	이 조직에는 승진의 기회가 존재한다.	이 조직에는 승진의 기회가 있다.
20	이 조직은 서로를 묶을 수 있는 적절한 매커니즘을 갖추고 있다.	이 조직은 효과적으로 협력할 수 있는 적절한 구조를 갖추고 있다.
21	이 조직은 변화를 선호한다.	이 조직은 변화를 선호한다.
22	이 조직의 우선 순위는 직원들에게 이해되었다.	이 조직의 우선순위를 구성원이 알고 있다.
23	내 작업 단위의 구조는 잘 설계되어 있다.	업무구조는 체계적이고 효율적으로 설계되어 있다.
24	상사가 내 업무를 지시하려고 할 때마다 분명하게 알 수 있다.	나는 상사의 업무 지시를 쉽게 이해할 수 있다.
25	업무를 제대로 수행하는데 필요한 관계를 구축했다.	나는 업무를 수행하는데 필요한 관계를 구축했다.
26	내 급여는 내가 수행하는 업무에 상응하는 수준이다.	내 급여는 내가 수행하는 업무에 상응하는 수준이다.
27	다른 작업 단위는 지원이 요청될 때마다 내 작업 단위에 도움이 된다.	다른 업무담당자는 내가 도움을 요청할 때 마다 기꺼이 도움을 준다.
28	가끔은 업무에 변화를 주고 싶을 때가 있다.	가끔 업무에 변화를 주고 싶을 때가 있다.
29	작업 단위 목표를 결정할 때 충분한 의견을 제시했다.	나는 업무 목표를 결정할 때 충분한 의견을 제시한다.
30	이 조직의 분업은 실제로 목표 달성에 도움이 된다.	이 조직의 분업은 실제로 목표 달성에 도움이 된다.
31	상사가 나와 다른 팀원들에게 영향을 미치려는 노력을 이해한다.	상사가 지시하거나 조언할 때 그 의도를 명확히 파악할 수 있다.
32	이 조직에 해결되지 않은 갈등이 있다는 증거가 없다.	조직 내에는 해결되지 않은 갈등이 없다.
33	달성해야 할 모든 작업은 인센티브와 연관되어 있다.	달성해야 할 모든 일은 인센티브가 주어진다.
34	이 조직의 계획 및 통제 노력은 조직의 성장과 발전에 도움이 된다.	이 조직의 계획과 관리 노력은 조직의 성장과 발전에 도움이 된다.
35	이 조직은 변화할 수 있다.	이 조직은 변화할 수 있다.

측정 결과의 해석방법은 다음과 같다. 설문에 응답한 7점 Likert 점수를 아래 빈 칸에 옮기고 각 열을 더한 다음 각 합계를 5로 나누면 7개 영역별로 비슷한 점수를 얻을 수 있다.

목적(Purposes)	구조(Structur)	리더십(Leadership)		관계(Relationships)
1 ___	2 ___	3 ___		4 ___
8 ___	9 ___	10 ___		11 ___
15 ___	16 ___	17 ___		18 ___
22 ___	23 ___	24 ___		25 ___
29 ___	30 ___	31 ___		32 ___
Total ___	Total ___	Total ___		Total ___
Average ___	Average ___	Average ___		Average ___
보상(Rewards)	유용한 매커니즘 (Helpful Mechanisms)		변화에 대한 태도 (Attitude Toward Change)
5 ___	6 ___		7 ___
12 ___	13 ___		14 ___
19 ___	20 ___		21 ___
26 ___	27 ___		28 ___
33 ___	34 ___		35 ___
Total ___	Total ___		Total ___
Average ___	Average ___		Average ___

 
결과의 해석은 중립점인 4점을 기준으로 7개의 변수 각각에 대한 분산 정도를 평가하는 것이다. 4점 이상이면 조직 기능에 문제가 있음을 나타낸다. 점수가 7점에 가까울수록 문제가 더 심각하다는 의미로 해석할 수 있다. 4점 미만은 문제가 없다는 것을 나타내며 1점은 최적의 기능으로 해석된다.

또 다른 진단 방식은 중립점(4점)을 기준으로 동일한 평가 지침을 따르며 설문지의 35개 항목별 점수를 검토하여 문제가 있는 영역에 대한 보다 정확한 정보를 얻을 수 있다. 따라서 진단이 더 정확해질 수 있다. 예를 들어, 8번 항목의 평균 점수가 6.3점이라고 가정해 보면 이는 조직의 목적에 문제가 있을 뿐만 아니라 조직 목표와 개인 목표 사이에 차이가 있다는 보다 구체적인 문제점을 나타낼 수 있다. 이렇게 보다 정밀한 해석을 통해 조직에 대한 보다 적절한 개입이 이뤄질 수 있다.
따라서 적절한 진단을 위해서는 문제의 상호 연관성을 파악하기 위해 영역 사이의 관계를 이해해야 한다. 예를 들어, 보상에서 33번 항목의 평균 점수가 5.5점 이상이며 관계에 대한 모든 항목의 평균이 5.5점 이상인 경우 보상 시스템이 관계 행동에 대한 보상을 제공하지 않는 것일 수 있다.

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측정도구로 설문을 활용할 때 조직에 대한 부정확한 평가 데이터가 생성될 수 있고 설문의 이유가 정확히 전달되지 않으면 응답자가 설문에 반응하는 방식에 영향을 미칠 수 있다. 또한 매트릭스 조직 구조에서 신규입사자는 여러 사람을 상사로 인식하거나 조직 전체를 상사로 해석할 수 있음으로 설문에 표현되는 단어와 주어의 개념을 일치시키는 과정이 선행될 필요가 있다. 더하여 결과 데이터의 활용과 지지를 확보하여 개발단계를 나아갈 때 보다 효과적인 측정 및 개선결과를 도출할 수 있는 신뢰형성 및 동기확보가 중요할 것으로 보인다. 마지막으로 조직구성원과의 지속적인 회의를 통해 생산성을 높이기 위한 작업과 유지 관리 문제 사이의 섬세한 균형을 맞춰나갈 필요가 있다.
 
참고문헌

Anderson, D. L. (2016). Organization Development: The Process of Leading Organizational Change. Sage Publications, Inc.
Preziosi, R. (1980). Organizational diagnosis questionnaire. The 1980 annual handbook for group facilitators, 11.

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(+) 더하여 2025.01.10.

실제 6-box model을 활용한 조직진단을 시행한 결과, 개별항목에서 중립점인 4점을 기준으로 조직기능의 문제가 있다-없다를 판단하는 것에서 나아가 평균값의 Gap 차이가 어디까지 유의미하다볼 수 있는지에 대한 기준점이 필요하다는 것을 알게 되었다. 따라서 평균값과 개인값 사이의 gap이 표준편차(SD)의 2배 이상인 경우 유의미하다고 보았으며, gap이 음수값으로 처리되는 경우 절대값을 적용하여 판단하였다. (이승연 교수님의 피드백에 따라 표준편차에 기반한 Z-Score값으로 정규분포 상에 어디에 위치하는지 확인하는 것도 시도해볼 필요가 있겠다^^)

보고용으로 작성하였던 결과해석의 예시는 아래와 같다.

우려하였던 바와 같이 '상사'에 대한 기준점이 각기 달랐다. 이와 같은 결과는 개별 인식에 따라 다르게 해석할 수 있는 부분이라 생각하여 자기결정에 맡기고 2차로 연계하여 진행할 개별인터뷰에서 그 의미와 해석을 질문하고자 한다.