[REPORT] 행정학개론 : 공무원 다면평가제의 실패원인과 행정학 이론적 고찰

 

REPORT

과목명: 행정학개론

 

과제명	공무원 다면평가제의 실패원인과 행정학 이론적 고찰

작성자	소 속	융복합 경영학 26기
	학 번	2020961288
	성 명	한 지 아

 

 

I. 서론

 

다면평가제는 근무성적 평정에 피평정자의 상관, 부하, 동료, 프로젝트 팀 구성원, 고객, 재화·용역공급자 등이 참여하는 집단평정 방법이다. 현행 평가제도의 문제점 중의 하나로 지적되는 것은 상사의 '일방적' 평가방식이다. 평가는 원칙적으로 상사가 하는 것이 맞다. 하지만 평가 스킬이 전혀 없는 상사가 평가를 하는 경우도 있다. 성과와 역량을 객관적으로 측정하지 않고 연공이나 직급 위주로 평가결과가 편향되는 경우도 발생한다. 이런 불합리성을 개선하기 위한 대안으로 검토되는 것이 다면평가 또는 다면진단이다. 다면평가는 평가의 공정성과 객관성, 조직내의 커뮤니케이션의 원활, 자기개발의 촉진 등과 같은 장점과 유용성으로 인해 모토로라, GM, 코어 인더스트리, 랜드스 앤드 등의 기업에서 개인의 성과와 공헌을 평가하고 있다. 그리고 조직구성원의 평가에 있어 상사위주의 평정이 자칫 비객관적이고 성과보다는 관계에 치중할 수 있는 단점을 보완해줄 수 있다. 따라서, 평가결과의 객관성과 신뢰성을 제고할 뿐만 아니라, 이로 인해 피평가자의 평가결과의 수용성을 제고하며, 평가와 보상 간의 연계 가능성을 높일 수 있다.

 

우리나라에서는 1992년 관계법령을 개정하여 근무성적 평정시 필요한 피평정자의 동료의견을 들어 직무수행 태도평정에 반영하도록 한 것이 공직사회에 다면평가적 요소가 반영된 시초라 할 수 있다. 1995년, 1998년을 거쳐 2001년 다시 공무원임용령을 개정하여 다면평가의 결과를 승진임용시 뿐만 아니라 특별승급, 성과상여금 지급, 교육훈련, 보직관리 등 각종 인사관리에 반영할 수 있는 근거를 마련하여 오늘에 이르고 있다. 다면평가에 대해서는 두 가지 논점이 존재하는데, 첫째는 균형된 평정이 가능하다는 것이고 둘째는 업무목표 성취보다는 원만한 대인관계에 치중할 수 있다는 것이다.

 

지자체에서도 다면평가제도를 적극적으로 도입하여 활용하고 있다. 특히, 광역시·도 차원하에서 서울시를 비롯하여 점차적으로 다른 지역으로 확대되었다. 그리고 다면평가제의 전체적인 틀은 유사하지만 세부적인 사항들은 각 자치단체의 특성을 반영하고 있다고 볼 수 있다.

 

 

II. 본론

 

공공부문에서 다면평가제의 도입 실태

다면평가에 대한 연구는 시대와 분야에 따라 다양하게 전개되어 왔다. 다시 말해, 다면평가에 대한 개념정의, 장·단점, 한계, 적용의 실례, 자치단체의 현황, 운영실태와 개선방향, 성과 분석 등에 대한 연구가 진행되었다.

 

우리나라는 1990년도부터 다면평가제도가 도입되었으며 상향식 평가의 단점을 보완한 제도라고 볼 수 있다. 특히 2003년 참여정부 출범 이후 연공서열과 학연 및 지연 등 정실주의 인사에서 벗어나 실적과 능력에 중점을 두는 객관적이고 공정한 인사관리를 강조하면서 개방형 직위 확대와 고위공무원단 제도 도입, 성과급 차등 지급 혹대 등 공공부문도 성과중심으로 바뀌고 있다. 현재는 공무원 성과평가 등에 관한 규정 제28조에 따라 실시되고 있다.

 

 

2. 다면평가제의 양면성

다면평가의 최대의 장점은 다양한 피드백 정보에 있다. 직속 상사가 부하 직원에 대해서 가장 잘 알 수 있다. 하지만 조직이 복잡해지고 일의 다양성이 확대 되면서 상사가 미처 파악하지 못하는 성과와 역량이 있을 수 있다. 같이 일하면서 활발하게 상호작용을 하는 동료들의 인식과 평가를 무시할 수 없다. 특히, 리더십에 대한 취약점을 파악하고자 할 때 부하직원의 피드백이 큰 참고가 된다.

 

다양한 피드백 정보는 개인의 취약한 부분과 개발해야 할 부분을 적나라하게 지적한다. 이러한 다양하고 솔직한 피드백은 다면평가의 익명성 때문에 가능하다. 익명성이 보장되는 상태에서의 다수의 피드백은 보다 객관적일 수 있다. 하지만 다면평가에 장점만 있는 것은 아니다. 잘못 운영하면 다음과 같은 위험 요소도 발생할 수 있다.

 

첫째, 다수의 평가가 항상 정확한 것은 아니라는 점이다.

 

평가에 참여하는 동료와 부하가 상사 보다 피평가자에 대해서 정말 더 잘 알까? 상사가 보지 못하는 면을 볼 수는 있지만, 일반적으로 상사보다 그 사람에 대해 더 잘 알지는 못한다. 한 사람의 숙련된 평가자가 다수의 평가자보다 더 정확한 평가를 할 수 있다는 얘기다.

 

둘째, 익명성의 부작용이다.

 

익명성은 다면 평가의 장점이자 단점이 될 수 있다. 익명성에 숨어서 편향적인 피드백을 하지 말라는 법이 없다. 실제로 한두 개의 불편한 사건을 가지고 감정적인 평가를 할 가능성도 있다. 또한 '좋은 게 좋은 거'라는 식으로 지나치게 온정적인 평가를 할 수도 있다.

 

셋째, 상사의 리더십이 약화될 수 있다.

 

특히, 다면평가의 결과가 개발 목적이 아니라 연봉 조정이나 승진 평가에 반영이 된다면, 직속 상사의 리더십은 약화될 수 밖에 없다. 성과를 내기 위해 필요한 강력한 리더십이나 추진력을 발휘하기 어려워질 수 있다.

 

 

3. 다면평가제 도입 시 고려사항

기업 문화를 잘 고려해 다면평가 제도를 설계해야 한다. 현재 평가제도의 문제점을 정확히 분석하고 제도의 도입 목적을 명확히 세워야 한다. 다면평가 제도를 효과적으로 설계하고 운용하기 위해서는 다음의 네 가지에 유의할 필요가 있다.

 

첫째, 리더십 개발 목적으로 활용하는 것이 더 효과적이다.

 

다면평가는 그 성격상 리더를 평가 대상으로 한다. 많은 글로벌 기업들도 고위 임원이나 핵심리더를 대상으로 제도를 운영한다. 그리고 제도의 성숙도를 보아 가면서 점진적으로 확대해 나간다. 반드시, 전 직원으로 확대할 필요도 없다. 소수를 대상으로 실험적으로 운영해 경험을 축적해 보는 것도 효과적이다.

 

도입 초기에는 임원과 핵심 리더만을 대상으로 하는 것이 안전하다. 핵심 포지션의 후계자를 선정하거나 핵심적인 직책을 보임하기 전에 다면 평가를 실시해 보는 것은 매우 실질적이고 효과적이다. 섣불리 다면 평가 결과를 연봉 조정이나 승진 평가에 반영하는 것은 부작용이 있을 수 있다. 조직의 리더십을 약화시킬 수 있고 평가의 객관성에 대한 불만이 더 커질 수도 있다. 연봉 조정이나 승진 평가를 위해서는 기존의 하향식 평가를 보완해 사용하는 것이 더 효과적일 수 있다.

 

둘째, 행동 위주로 평가하도록 한다.

 

역량은 행동을 통해서 나타난다. 성과에 직접적으로 영향을 주는 것은 태도가 아니고 행동이다. 우리가 다면 평가를 실시하는 이유는 행동을 잘 관찰해 효과적인 피드백을 주기 위함이다. 다면평가의 결과는 피평가자의 행동의 변화를 유도하는 데 잘 활용돼야 한다. '성실성', '책임감' 같은 잘 정의되기 힘든 태도 요소를 평가하는 것은 의미가 없다. 성과를 내기 위해 요구되는 행동을 정의하고 피평가자가 어떤 행동과 자질을 갖추었는지를 평가해야 한다. 예들 들어, '의사소통 능력이 우수한가?'라고 포괄적으로 묻는 것은 효과적인 질문이 아니다. '다른 사람의 말을 먼저 경청하고 자신의 의견을 논리적으로 설명하는가?'라고 구체적으로 질문해야 한다.

 

행동 관찰 위주의 평가를 위해서는 서술식으로 평가의견을 작성하도록 하는 것이 가장 이상적이다. 하지만 서술식으로 작성하면 익명성이 보장되기 어렵기 때문에 점수법 (예를 들어, 5점 척도, 7점 척도)으로 평가를 하도록 하는 것이 일반적이다. 제도의 도입 초기에는 점수법을 사용하고 제도가 성숙된 이후 서술식 평가를 고려해야 한다.

 

셋째, 비밀이 보장 되어야 한다.

 

익명성이 깨지면 다면평가는 효과가 없다. 익명성과 비밀이 보장이 되지 않으면, 솔직하고 객관적인 피드백을 기대할 수 없다.

 

익명성을 보장하기 위해서는 평가자 Pool를 먼저 만들고 평가자 Pool에서 무작위로 평가자를 선정해야 한다. 평가자의 수는 15명 안팎이 명이 가장 이상적이다. 인원이 너무 적으면 익명성이 보장되지 않는다. 평가자가 많다고 해서 반드시 좋은 것도 아니다. 평가를 할 만한 성숙한 평가자를 잘 선정하는 것이 매우 중요하다.

 

넷째, 부정적인 피드백이 더 중요하다.

 

"부정적인 평가를 받은 후 자신의 행동을 돌아보고 변화하는 사람들이 처음부터 긍정적인 평가를 받는 사람보다 한층 강렬한 인상을 남긴다. 평가 결과가 부정적으로 나왔다면, 다른 사람의 의견에 귀를 기울이고, 배우려는 자세를 갖고 있다는 점을 증명해 보이는 기회로 삼아야 한다." 스탠퍼드대 경영대학원의 조직 행동 교수인 라리사 타이든의 말이다. 평가의 궁극적인 목표를 잘 설명하고 있다. 다면평가 결과를 받아 든 사람은 긍정적인 평가 결과 보다는 부정적인 평가결과에 신경을 더 쓰게 되어 있다.

 

우리는 상사의 부정적인 평가에 대해서는 어느 정도 익숙해 있다. 평가 결과에 대해 불평은 하지만 '나는 잘 하고 있는데 상사가 나를 잘못 평가한 거야'라고 치부하고 넘어갈 수 있다. 하지만 동료나 부하직원의 부정적인 평가는 다르다. 실망의 정도가 더 클 수 있다. 한 사람이 아닌 다수의 피드백 결과이기 때문이다.

 

그래서 다면평가를 시행하기 전에 사전 교육이 필요하다. 다면평가의 목적이 잘못을 질책하기 위한 것이 아니라는 점을 분명히 해야 한다. 강점을 강화하고 약점을 보완하기 위한 목적이라는 점을 강조해야 한다. 피평가자와 평가자 모두 이러한 방향성에 대한 깊은 동의가 있을 때 다면평가의 효과가 나타난다.

 

다면평가 제도는 기존의 하향식 평가제도의 문제점을 일부 보완할 수 있다. 하지만 다면 평가 제도를 도입한다고 해서 현재의 하향식 평가제도의 문제를 일거에 해결해 주지는 않는다. 성과 평가의 일부로 활용할 수는 있지만 성과평가를 대체하는 데는 한계가 있다. 본질적으로, 다면 평가는 성과평가 목적보다는 리더십 개발 목적에 더 효과적이다. 핵심 리더를 선발하고 육성하는데 강력한 자료로 활용될 수 있다. 다수의 다양하고 솔직한 피드백은 리더의 행동을 긍정적으로 변화시키는 데 훌륭한 근거가 된다. 누구를 평가한다는 것은 권한이기도 하지만 책임 있는 행위이다. 다면평가는 '인기 투표'가 아니다. 도입의 목적과 범위를 분명히 하고 체계적으로 설계돼야 하는 이유이다.

III. 결론 및 시사점

 

이러한 피평가자의 인식을 바탕으로 할 때 보다 안정적이고 효율적인 운영을 위해서는 다음과 같은 사항들을 모색할 필요가 있다.

 

첫째, 평가방식에 대한 개선이 필요하다. 구체적으로 피평가자의 업무실적을 충분히 반영할 수 있는 제도적인 보완 및 피평가자의 능력개발을 위한 완전한 기능으로 접목될 수 있는 시스템 구축, 평가목적 및 방법에 대한 주기적인 교육이나 홍보활동의 강화 등 제도적인 방법이 뒷받침되어야 한다. 동시에 피평가자 개개인의 업무에 대한 정확한 직무분석 및 평가결과에 대한 공정성 및 객관성, 그리고 신뢰성이 담보되어야 한다. 이것은 평가결과에서도 나타난 것처럼 자신과 근무한 경력유무 여부 및 상․하급자 평가시 평가결과에 대한 부정적 시각과 맥을 같이한다고 볼 수 있다.

 

둘째, 평가의 운영 및 활용적 측면에서 지속적으로 보완되어야 할 필요가 있다. 즉, 다면평가자 구성인력을 현행 40명 수준을 50-60여명 정도로 확대하는 것도 고려해 볼 사항이다. 그리고 무작위 추출법으로 평가자를 선정하는 방법 및 평가요소에 대한 가중치 부여, 피평가자 평가자료의 다양성 확보, 본인의 등수뿐만 아니라 경쟁자의 순위 확인, 평가결과의 본인한정 및 경쟁상대인 피평가자 그룹의 구성원들에는 공개하는 방안, 승진심사시 다면평가 결과의 반영비율을 제고할 수 있는 제도적 노력 등 다양한 각도에서 운영상의 개선방안을 강구하는 것이 필요하며, 무엇보다도 평가결과를 공무원의 자기개발 기회로 삼을 수 있도록 평가과정에서의 공정성과 객관성, 신뢰성 등이 담보되어야 한다.

 

셋째, 평가외적 요인을 검토해야만 한다. 안정적이고 발전된 다면평가가 정착되기 위해서는 인간관계에 의한 인기위주의 평가시스템이 되지 말아야 한다. 아직까지 우리의 공직사회는 학연이나 지연․혈연 등 인맥관계를 중시하는 경향이 있어 다면평가가 객관성과 공정성이 결여된 인기관리 위주로 운영된다는 불만과 우려가 표출되고 있다. 이에 대해 다면평가가 인기 또는 연고만능주의로 흐르지 않도록 제도적인 뒷받침과 함께 지속적인 교육이 요구된다.

 

덧붙여, 다면평가제도의 안정적인 정착과 함께 보다 면밀한 운영을 위해서는 무엇보다도 기관장의 지속적인 관심과 적극적인 의지가 중요하다. 따라서 조직운영의 초석이며 근간이 될 다면평가에 대해 무엇보다도 기관장의 의지를 조직구성원들에게 보여줌으로써 다면평가를 통한 조직운영의 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다.

 

마지막으로 경상북도 본청 공무원의 다면평가운영에 대한 인식의 결과에서 직무특성별 차이를 분석한 결과 일부특성별로 차이가 존재하고 있는 것으로 확인되었다. 우리나라의 공무원 조직문화는 대체적으로 연공서열에 따른 승진문화의 인식이 여전히 존재하고 있기 때문에 향후 다면평가를 통하여 직무분야, 직급, 재직기간 등이 서로 다르더라도 해당 업무에 대해 사명감을 갖고 열심히 일하는 공무원이 좋은 평가결과를 받을 수 있는 바람직한 조직문화의 정착이 필요하다. 특히, 선호부서(인사, 감사, 예산 등) 또는 격무부서에서 근무하는 조직구성원들이 다면평가에서 낮은 점수를 받는 역차별을 당하지 않도록 직원들의 인식의 전환과 교육이 절실히 요구된다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IV. 출처

· 다면평가제도에의 영향요인, 이정현

· 다면평가 운영에 대한 공무원 인식도 실증연구 : 경상북도청을 중심으로, 황진대.윤광재.전기우, 2009.

· 다면평가, 익명성의 장점과 위험이 공존하는 피드백 방식, HR매거진, 2019.10.10.

· 다면평가제도의 운영실태와 조직성과에 관한 연구 : A공기업의 운영사례를 중심으로, 김민웅, 2011